Af hverju stóru fjórir ættu að taka upp fyrirtækjaskipulag

EY og Deloitte komst nýlega í fréttirnar og ýtti undir vangaveltur með meintum áformum um að snúa út úr endurskoðunar- og ráðgjafarmönnunum. EY, Deloitte, PwC og KPMG (The Big Four) hafa sætt langvarandi og harðri gagnrýni fyrir að skortur á sjálfstæði við endurskoðun þeirra á reikningum fyrirtækja vegna þóknunar sem ráðgjafaraðilar þeirra hafa aflað af ráðgjöf, skatta- og ráðgjafarstörfum. Skipting myndi frelsa ráðgjafateymi frá þessum átökum og gera þeim kleift að keppa um umtalsverðan hluta lagalegrar viðbótarvinnu.

Það væri mikið mál að leysa úr endurskoðunar- og ráðgjafarmunum. Það myndi auka þrýsting á alla nema örfáar úrvalslögfræðistofur sem ráða yfir hágæða lagalegum málum. Allt annað væri uppi á teningnum. Skiptingin myndi líklega auka hagnað og markaðshlutdeild Big Four ráðgjafar en hafa minni áhrif á vinnuafl þeirra og viðskiptavini. Það er vegna þess að býsanskt samstarfsskipulag Stóru fjögurra myndi haldast ósnortið. Þetta skapar margvíslegar áskoranir - og samkeppnishagsmuni - fyrir miðstýrða stjórnsýslu.

Uppbygging mótar stofnun Tilgangur, menningu, efnahagslíkan, mæligildi, ákvarðanatöku, og vilji til Samvinna. Stóru fjórir meðlimir eru samruni margra einstakra samstarfsfélaga, hvert með eigin efnahagsreikning. Þetta eru flókin, samtengd samstarfsnet sem starfa undir einu vörumerki. Meðlimir samstarfsaðila eru ekki alltaf í takt við efnahagslega, stefnumótandi eða menningarlega hagsmuni sína. Líkt og lögmannsstofur sem deila þessari spennu innan veggja, gegna átök líka lykilhlutverki.

Stóru fjögur uppbyggingin er ótrúlega lík flestum stórum lögfræðistofum sem starfa undir einu vöruheiti en hagsmunir samstarfsaðila eru oft ólíkir eftir efnahagslegum, starfssviðum, landfræðilegum og kynslóðalegum línum. Stærstu lögfræðistofurnar - Dentons, DLA og Baker McKenzie eru allar Svissneskur vereins Þeir deila mörgum innri áskorunum og átökum sem stóru fjórir standa frammi fyrir.

Hvað ef einn eða fleiri stóru fjögur ráðgjafarfyrirtækin slepptu gamalt samstarfsskipulagi sínu og skiptu því út fyrir fyrirtæki? Það væri mjög mikið mál. samstarf eru fyrir samstarfsaðila. Fyrirtæki, sérstaklega á stafrænu tímum, eru að verða móttækilegir fyrir a breiðari hópi hagsmunaaðila— vinnuafl, viðskiptavinir, samfélagið og plánetan. Þessi hugmyndabreyting er til hagsbóta fyrir vinnuafl þess og viðskiptavini vegna þess að hún samræmir hagsmuni þeirra á þann hátt sem samstarfslíkanið og hefðbundin hluthafamiðuð fyrirtækjaskipulag gera ekki.

Breytingin frá samstarfsskipulagi yfir í fyrirtæki myndi skapa a hugarfarsbreytingu. Samstarfsmiðuð og innbyrðis átök sem eru landlæg fyrir Stóru fjögur og lögfræðistofur myndu leiða til viðskiptavinaeinbeitingar og sameiningu tilgangs. Það myndi einnig hlaða upp samstarfi og rýra straumhvörf innri hópa sem keppa. Þetta væri til hagsbóta fyrir viðskiptavini og vinnuafl.

Stafræn háþróuð fyrirtæki (les: leiðtogar) taka langtímasjónarmið, sem stuðlar að sjálfbærni. Dýnamíkin með hinum ýmsu hagsmunahópum þeirra er tengslamiðuð og minna viðskiptaleg. Þetta er andstætt skammtímahugsun hefðbundinna lögfræðistofnana þar sem árleg sið að deila hagnaðinum framleiðir hugarfarið „taktu peningana og hlauptu“ og „að skipuleggja framtíðina er vandamál einhvers annars“. Fyrirtækjauppbyggður ráðgjafahópur fjögurra stóra myndi spila langan leik. Þetta myndi virkja vinnuafl, laða að og hjálpa til við að halda í hæfileika, auka fjárfestingar, efla nýsköpun og verðlauna afreksfólk með fjárhagslegum hlut (eigið fé) í framtíð stofnunarinnar.

A Big Four ráðgjafarsamþykkt fyrirtækjaskipulags myndi hleypa stafrænni umbreytingu lögfræðisviðsins af stað og koma af stað víðtækari samræmingu þess við viðskiptatilgang, menningu, mælikvarða, gagnasnerpu, tæknivettvang, lipurð og viðskiptavinamiðaða. Það myndi einnig afhjúpa enn frekar bilið milli heildrænnar nálgunar stóru fjögurra til að leysa viðskiptaáskoranir og þrengra framlags lögfræðistofnana til lausnar vandamála fyrirtækja og verðmætasköpunar.

Það eru nokkrar aðrar ástæður fyrir því að fyrirtækjaskipulag væri umbreytandi, ekki aðeins fyrir stóru fjóra ráðgjafaraðilana, heldur einnig fyrir starfsmenn þeirra og viðskiptavini. Áður en þær eru taldar upp veitir stutt yfirferð yfir forsögu Stóru fjögurra í lagalegu samhengi.

The Big Four And Legal: Seinni umferð þeirra verður ekki Déjà vu All Over Again

Stóru fjórir eru ekki nýir aðilar að lögfræðigeiranum. Upphafleg sókn þeirra á tíunda áratugnum gekk ekki eins vel. Hrun Enron og WorldCom, sakamál og gjaldþrot Arthur Andersen, samþykkt Sarbanes-Oxley-löganna (SOX) og höfnun ABA á þverfaglegri starfshætti (MDP) áttu þátt í brotthvarfi þeirra. Af hverju verður þessi tími öðruvísi? Til að fá lánað hjá Lou Reed's Elsku Jane, "Þetta voru aðrir tímar."

Endurkoma Stóru fjögurra inn í lögfræðiiðnaðinn næstum þremur áratugum eftir hörfa þeirra er öðruvísi að þessu sinni. A Lexis Nexis skýrsla bendir á að í stað hinnar stóru fjögurra stóru nálgunar til að keppa við Big Law sem tekin var á tíunda áratugnum hefur verið lögð áhersla á lögfræðistörf sem spilar á styrkleika þess. Listinn inniheldur: verkefna- og ferlastjórnun, sjálfvirkni, tækni, snerpu gagna, breytingastjórnun breytinga og framboðs, þverfagleg sérfræðiþekking, hönnunarhugsun og stafræn umbreyting svo eitthvað sé nefnt. The Big Four keppa nú við Big Law ósamhverft. Þeir keppa sjaldan við úrvalslögfræðistofur um hágæða lögfræðistörf „veðja fyrirtækið“, og velja að keppa um margs konar önnur mál sem samanstanda af meginhluta heildarútgjalda lögfræðinnar. Þetta er „starfa lögfræðihlutverkið og samþætta það fyrirtækinu“.

Stóru fjórir hafa nýtt sér sundurliðun lögfræðistarfs sem varla var til á tíunda áratugnum. Á þeim tíma önnuðust lögfræðistofur megnið af lögfræðistörfum fyrir utan tiltölulega lítið eignasafn. Í dag, flutningur vinnu frá fyrirtækjum innanhúss, ásamt vexti lögfræðifyrirtækja (a/k/a ALSP) og innleiðing tækni og þverfaglegrar sérfræðiþekkingar hefur skapað samkeppnishæfari, sérfræðimiðaða, ótvíræða og fljótandi markað fyrir lögfræðiþjónustu. Þessu hefur fylgt goðsögnin um lagalega undantekningu og fullyrðingar lögfræðinga um að öll lögfræðistörf séu í eðli sínu sérsniðin.

Tækni; sem hraða, flókið, alþjóðlegt fótspor og nýjar ógnir og samkeppni fyrirtækja; reglugerð og fylgni; hugmyndafræðibreytingar í kaup-sölu; gagnanotkun; og aðrir þættir hafa umbreytt hlutverk og verksvið lögfræðinnar. Það er nú hluti af stærri heild. Lög snýst ekki lengur eingöngu um lögfræðinga og lögfræðistarfið er í endurmótun af viðskiptavinum þess og endanotendum, ekki lögfræðingum. Allt þetta skapar hagstætt loftslag fyrir stóru fjóra. Djúp C-Suite tengsl þeirra, viðskiptaþekking og risastórt þverfaglegt vinnuafl er hagkvæmt til að samþætta og draga meira gildi úr lögfræðistarfinu. Fyrirtækjaskipulag myndi draga verulega úr innri samstarfsárekstrum og verða viðskiptavinum til hagsbóta.

Nokkrir lögfræðideildir fyrirtækja hafa þegar hafið stafrænar ferðir sínar og það hefur aukið bilið sem skilur þá frá lögfræðistofum. Stóru fjórir gætu hjálpað til við að brúa það bil. Þeir ráðleggja nú þegar mörgum alþjóðlegum fyrirtækjum stafræna umbreytingu, og það gerir þá að rökréttu vali til að leiðbeina stafrænni umbreytingu lögfræðinnar fyrirtækja. Fyrirtækjauppbyggður Big Four ráðgjafararmur myndi starfa á teymismiðaðari, þvervirkan hátt, með samvinnu en samstarf. Það myndi einbeita sér að niðurstöðum og ánægju viðskiptavina, ekki hækka hagnað einstakra samstarfsaðila.

Hvers vegna fyrirtækjalíkanið er gott fyrir lögfræðinga og viðskiptavini

Það er grundvallaratriði – en þess virði að nefna það – að heilbrigt, fullnægt, tilgangsdrifið, lipurt og virkt vinnuafl er gott fyrir stofnun og viðskiptavinum sínum. Þess vegna eru stafræn háþróuð fyrirtæki einbeitt að starfsfólki sínu og viðskiptavinum. Þeir viðurkenna að báðir eru verðmætar eignir fyrirtækja þar sem vellíðan er nauðsynleg til að ná fram markmiðum og sjálfbærni. Fyrirtækjalíkanið er ekki töfralausn, heldur það is betri en arfleifð fyrirtækissamstarf fyrir starfsmenn og viðskiptavini. Hér eru nokkrar ástæður fyrir því.

1. Tilgangur. Gamla samstarfslíkanið framleiðir augnayndi bætur fyrir samstarfsaðila, en það hefur lítinn tilgang fyrir vinnuafl þess og jafnvel samstarfsaðila. Fjölmargar rannsóknir á orsökum Mikil uppsögn (a/k/a uppstokkun) sýna að tilgangur — „af hverju“ starfsins — er afar mikilvægur, sérstaklega meðal yngra starfsmanna.

2. menning. Skipulagsmenning er sífellt mikilvægara atriði fyrir vinnuaflið. Mannkynið, samstarf, nám nýja færni, samstarf, uppþjálfun, stjórnendaráðgjöf, fjölbreytni, jöfnuður og nám án aðgreiningar eru menningarlegir þættir sem hjálpa til við að laða að og halda í topp hæfileikafólk. Samstarfslíkan lögmannsstofu skortir almennt flesta þessa eiginleika. Það er meira einstaklingsmiðað en sameiginlegt; núllsumma en samvinnu; inntak yfir úttak-stilla; stíft stigskipt, ekki flatt; einsleitur, ekki fjölbreyttur; og áhættufælnir, ekki nýstárlegir.

3. Heilsa og vellíðan. Lögfræðiiðnaðurinn þjáist af vel yfir meðallagi tíðni sjálfsvíga, geðheilbrigðisvandamála, vímuefnaneyslu og skilnaða. Persónuleikagerðin sem tengist lögfræði (eiginleikar sem lögfræðistofur hafa tilhneigingu til að verðlauna) er samkeppnishæf, afreksmikil, drifin og þjálfuð til að forðast að gera mistök hvað sem það kostar, ekki að gera tilraunir. Þessi persónuleiki stuðlar líklega að almennri lélegri heilsu og vellíðan lögfræðinga, en umhverfisþættir auka það. Langir tímar, pressa, aukinn ótti við að mistakast, mikil samkeppni, skortur á tilgangi og nóg af „vinnu“ grefur undan andlegri og líkamlegri heilsu og vellíðan. Jafnvægi vinnu og einkalífs víkur fyrir kröfum um innheimtanlega tímakvóta, og mannkynið ier oft athugað við útidyrnar. Fyrirtækjauppbygging er ekki ónæm fyrir þessu, en þau eru í auknum mæli að fjárfesta til langs tíma í vinnuafli sínu og viðskiptavinum. Þetta er nauðsynlegt fyrir velgengni fyrirtækja og krefst stöðugt mats stjórnenda á samskiptum þess við vinnuaflið án takmarkana. Báðir aðilar verða að vera gagnsæir, liprir og staðráðnir í að efla tilgang fyrirtækisins. Þeir verða líka að vera mannúðlegir og vakandi fyrir heilsu og vellíðan hvers annars.

4. Hópvinna. Samstarfslíkanið veitir "samstarfi" og "teymisvinnu,” en það er sjaldan sannað af hefðbundnum lögfræðistofum. Hópvinna, aðlögun, samvinna, þvervirk teymi og lipurð eru allir þættir farsælra fyrirtækja sem ráða fyrir þessa eiginleika og koma þeim á fót sem menningarlegar undirstöður. Árangursrík teymi eru fjölbreytt en sameinuð með sameiginlegu markmiði.

5. Mælingar. Hagnaður á samstarfsaðila er enn heilagur gral mæligilda lögfræðistofu. Vinnuaflið er vel meðvitað um þetta; innheimtanlegur tími og viðskiptauppruni er hvernig það er náð. Samstarfsaðilar verða reynd viðskiptavinir vinnuaflsins, ekki endanotendur fyrirtækjaþjónustu. Fyrirtækjalíkanið stuðlar að viðskiptavinamiðlægni og verðlaunar það í samræmi við það. Samstarfslíkanið er samstarfsmiðað og mælir framlag starfsmanna eftir inntaki, ekki framleiðslu. Margar lögfræðideildir fyrirtækja ætluðu einu sinni að vera eigin lögfræðistofur. Það er breytt. Viðskipti krefjast þess að lagalegt samræmi við viðskipti, tileinki sér tæknivettvang þeirra, ferla, snerpu gagna, miðlægni viðskiptavina, samvinnu og verðmætasköpun. Þessar auknu væntingar fyrirtækja um lagalega virkni hafa skapað vaxandi bil sem aðskilur fyrirtækjadeildir og utanaðkomandi ráðgjafa þeirra. Lögfræðiþjónustuaðilar með fyrirtækjaskipulag eru vel í stakk búnir til að brúa bilið innanhúss/lögmannsstofu.

6. Stigveldi vs flatt uppbygging. Lögfræðistofur hafa stíft stigveldi sem ætlað er að varðveita Staða Quo-þjónustufélaga. Fyrirtækislíkön hafa orðið flatari, sem gerir afreksmönnum kleift að leggja sitt af mörkum upp að hæfileikastigi. Starfsaldur og starfsheiti eru áfram í fyrirrúmi hjá fyrirtækjum; færni og árangur eru lykilatriði í skipulagi fyrirtækja. Árangursrík fyrirtæki eru fjölbreytt, samvinnuþýð, þvervirk, samverkandi milli kynslóða, lipur og nýstárleg. Þetta eru ekki einkenni sem tengjast stórum lögfræðistofum.

7. Framfarir/Faglegur vöxtur. Samstarfslíkanið leggur venjulega að jöfnu faglegum framförum og innheimtanlegum klukkustundum. Hinn alræmdi DLA „Slepptu reikningnum, elskan! Minnisblað sem fylgir dómsskrá kallaði fram leyndarmál sem allir vita: Ofmönnun lögmannsstofu og ofgreiðslur. Nýlega, innri Minnir eftir Hogan Lovells forstjóri Miguel Zaldivar benti á væntingar fyrirtækisins um 2,400 „aðallega reikningshæfar“ klukkustundir á ári sem grunnviðmið fyrir íhugun á samstarfi. Mörg fyrirtæki veita bónusa fyrir klukkustundir sem fara yfir innheimtukvóta. Þessi áhersla á inntak og samstarfsmiðuð nálgun sem hún styður er ekki í takt við markaðinn. Það er sálarkröftur og ástæða þess að jafnvel fyrir afsögnina miklu áttu stórar lögfræðistofur í verulegum veltuvanda. Velta er ekki aðeins hömlulaus í röðum samstarfsaðila heldur einnig meðal samstarfsaðila (þar sem hugtakið „hliða“ er notað með euphemistically). Faraldurinn hefur valdið því að stór hluti vinnuaflsins hefur endurskoðað forgangsröðun sína og valkosti. Löglegir neytendur eru einnig að íhuga valkosti sína. Fyrirtækjauppbygging myndi hjálpa til við að breyta þessari hreyfingu og færa áhersluna á það sem er best fyrir viðskiptavini, ekki samstarfsaðila. Sú umskipti myndu breyta mælingum, hugarfari og hvatningu lögfræðinga.

8. Mismunandi gerðir / Mismunandi tímar. Samstarfslíkanið hefur átt sér langan tíma. Breyttar kröfur og væntingar fyrirtækja um lögfræðistarfið, vinnuafl sem hefur mismunandi árangursmælikvarða og væntingar um jafnvægi milli vinnu og einkalífs, tækni og önnur tækifæri (innan og utan lögfræðiiðnaðarins) eru áskoranir fyrir sjálfbærni þess. Fyrirtækjauppbygging hentar mun betur fyrir stafræn viðskipti og fyrir lögfræðiþjónustu sem þarf að verja viðskiptavini sína með fyrirbyggjandi hætti og skapa verðmæti fyrir þá.

9. Sköpun og nýsköpun. Samstarfslíkanið hentar ekki til sköpunar eða nýsköpunar. Það er vegna þess að hlutabréfafélagar, sem margir hverjir eru á síðari stigum ferils síns, eiga lítinn fjárhagslegan hlut í framtíð fyrirtækisins. Flestir leggja áherslu á að varðveita Staða Quo— að minnsta kosti þangað til þeir fara á eftirlaun. Þetta dregur úr sköpunargáfu og nýsköpun sem mörg fyrirtæki greiða fyrir vörum en fá veita nægjanlegt fjárhagsáætlun, stuðning eða pólitískt átak til að koma á breytingum sem hafa veruleg áhrif á vinnuafl og/eða viðskiptavini. Þetta er niðurlægjandi fyrir vinnuaflið og skaðlegt fyrir viðskiptavini.

10. Innri átök sem grafa undan samheldni og bestu hagsmunum viðskiptavina. Fyrirtækjauppbygging myndi draga úr innbyrðis deilum um uppruna viðskipta sem og einkaréttarlega nálgun við viðskiptavini sem er algeng meðal samstarfsaðila lögfræðistofu, starfshópa, atvinnugreina og landa. Fyrirtækjaskipulag myndi stuðla að auknu samstarfi milli starfshópa, samstarfsaðila og annarra lögfræðinga með því að einbeita sér að framleiðsla, ekki inntak; skipta um arfleifð lögfræðingsmiðuð mæligildi áherslu á hagnað á hvern samstarfsaðila með mælingum sem mæla og auka ánægju viðskiptavina og áhrif. Umfram allt hefur skipulag fyrirtækja sameinaðan tilgang. Það mun ekki alveg slökkva innri deilur, en það mun draga úr þeim með sameinuðum tilgangi.

11. Fjárfesting og að taka langan tíma. Fyrirtækjauppbygging myndi auka fjárfestingu í viðskiptavinum, gögnum, tækni og mannauði. Það táknar langtímasýn, sem er minna viðskiptaleg og meira sambandsdrifin. Stafræn umbreyting er ferðalag, ekki að fletta rofi. Það tekur fjárfestingu, reiknaða áhættu, tíma og breytingastjórnun. Samstarfslíkanið er ekki sniðið að þessu en fyrirtækjaskipulagið er það.

12. End To Fiefdoms. Fyrirtækjaskipulag myndi brjóta niður samstarf fjárráð og skipta þeim út fyrir meira samstarfshæft, þvervirkt, lipurt vinnuafl sem myndi gagnast vinnuaflinu og viðskiptavinum.

13. Fjölbreytt starfslið. Stórfyrirtæki skilja að heildrænt fjölbreytt vinnuafl (millikynslóða, landfræðilega, þverfaglegt, félagshagfræðilega, menningarlega og upplifunarlega) er ekki aðeins verðmætt í eðli sínu heldur einnig gott fyrir fyrirtæki. Samstarfslíkanið er enn mun einsleitara, sérstaklega í æðstu stjórnendum/samstarfsstéttum. Hugarfari fyrirtækja sem tekur tillit til hagsmuna breiðari hóps hagsmunaaðila er líklegra til að stuðla að fjölbreytileika en samstarf sem hefur tilhneigingu til að leita að yngri útgáfum af sjálfum sér. Það framleiðir meira innifalið, teymismiðaða, nýstárlega og velkomna menningu sem mun laða að og halda hæfileikum, framleiða ferskar hugmyndir og samræmast betur viðskiptavinum og samfélaginu.

14. Data Agility. Viðskipti halda áfram gögn. Það kemur ekki í staðinn fyrir mannlega dómgreind; það er aukaefni. Samstarfsfyrirtæki oft ótti að gögn muni skera í tekjur þeirra og hagnað. Lögfræðileg afhending fyrirtækja (þegar til staðar meðal handfylli af lögmannsfélög) er mun líklegra til að fjárfesta í námuvinnslu, greiningu og beitingu gagna til að bera kennsl á, slökkva, draga úr eða fljótt útkljá deilur viðskiptavina. Gögn geta einnig hagrætt samningsferlinu, reglugerða- og regluvörslumálum og öðrum lagalegum aðgerðum.

15. Eigið fé. Fyrirtækjaskipulag myndi umbuna þátttakendum (ekki bara samstarfsaðila) fyrir jákvæð áhrif þeirra á hagsmunaaðila stofnunarinnar. Breiðari hópur hlutabréfaeigenda í stofnuninni stuðlar að samstarfi, teymisvinnu, þvervirkni, innri stöðugleika, aðdráttarafl hæfileika og auknu innbyrðis háð milli/á meðal mismunandi aðgerða stofnunarinnar. Allt er þetta til hagsbóta fyrir vinnuafl og viðskiptavini. Þetta er andstætt samstarfi við lögfræðistofu þar sem „eigið fé“ er hagnaðarhlutdeild og í sumum tilfellum lífeyrir, ekki raunverulegt eigið fé. Þetta snýst um kjarna málsins: Ef þú lifir eftir lögfræðisamstarfsmódelinu muntu deyja vegna þess.

Niðurstaða

Stóru fjórir hafa ekki aðeins tækifæri til að ná umtalsvert stærri löglegum markaðshlutdeild, heldur einnig til að binda enda á langvarandi yfirráð lögfræðisamtakanna. Afleiðing ráðgjafar- og endurskoðunaraðila þeirra er mikilvægt fyrsta skref. Að skipta út samstarfsskipulagi þeirra fyrir fyrirtæki væri risastórt stökk fram á við. Það myndi auka samþættingu lögfræðinnar við fyrirtæki og auka áhrif þess á viðskiptavini. Fyrirtækjauppbygging væri segull fyrir lögfræðinga og lögfræðinga í bandalaginu, sem býður þeim einstakt tækifæri til að vera í framvarðasveitinni við að umbreyta löglegri afhendingu til að mæta þörfum stafrænna viðskiptavina sinna.